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1）为什么要专心？

早在30多年前，上大学时，我阅历了榜首次创业，我跟几个同学合伙兴办了一家公司，取名“三色公司”。

咱们看起来并不是彻底没有根底，我和我的合伙人们具有在其时的武汉算起来还不错的技能才干，我自己也有软件开发的阅历，而且在当地具有一些IT职业圈子的人脉，好像也有些“客户资源”。

可是，在这场“过家家”式的创业测验中，从榜首天起，咱们就没想了解咱们要做什么。“看似什么都能做”，其实便是“做什么都不知道”。

咱们做过装机、软件开发、倒手电子元器材，乃至连打印这样的活儿也接，但很快就堕入困局。当然，“三色公司”的问题许多，能够说简直把零阅历草根创业能犯的错都犯了个遍。

可是，在这场“过家家”式的创业测验中，从榜首天起，咱们就没想了解咱们要做什么，很快咱们就堕入困局。

“三色公司”的问题许多，但“不专心”是底子问题。

最困难时，咱们只能靠派出合伙人去跟食堂大师傅打牌赢饭票度日。阅历了一段时刻的“惨淡运营”，“三色公司”以失利告终。

这是我的商业生计阅历的榜首次波折。从那时起我就了解了，对一家公司的生计与展开而言，没有“专心”，就没有悉数。

2）怎样了解专心？

几年前，小米内部有过一些谈论，谈论的主题是：咱们的事务终究有没有鸿沟？有人说，咱们没有鸿沟，理由是小米的办法论具有普适性，小米用户群的各种消费需求也越来越广泛，好像只需有用户根底，咱们就什么都能做。

这样的知道是必定过错的。一家公司怎样或许没有鸿沟？没有鸿沟的安排必将走向盲目和紊乱。

那么，当咱们谈论“专心”时，咱们终究在谈什么？我总结了专心的四个中心出题：

关于任务和愿景

有一句古训，叫作“有所为，有所不为”。要抵达实在的专心，搞清楚哪些要为，哪些不该为。

在详细事项的谈论决议计划之上，需求一个安排内的终极判别根据，那便是十分清楚的任务、愿景。

咱们怎样界说任务和愿景？

在跟不少企业家朋友的交流中，我发现咱们对任务和愿景的了解形形色色。最常见的，比方“争夺超卓”“用户榜首”“以用户为中心”是不是任务，是不是愿景？以我的观念看，这些都不是。

任务，是企业/安排存在的意图和含义，是企业/安排尽力为社会、群众供应的价值；而愿景，则是根据这样的任务，企业/安排终究希望成为的姿势。

任务和愿景的总结是一项十分严厉的作业，是刻画企业魂灵的进程。任务和愿景只需经过长时刻实践、考虑和总结才会变得清楚可见，而跟着公司的生长和考虑的深化，任务和愿景还或许需求再批改和完善。

任务和愿景并非大型公司所独有，再小的安排/商业实体都有自己的任务和愿景。比方，一家街边小超市也希望为社区的邻里供应方便的购物；一家小饭店也会秉承“真材实料、童叟无欺”，用心给咱们做一顿好饭。

比方，小米的任务为“一向坚持做‘感动人心、价格宽厚’的好产品，让全球每个人都能享用科技带来的美好日子”；愿景为“坚持和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”。

能够锋芒毕露的创业公司一开端都满意锋利，由于做的事少，反而十分专心。但跟从直觉奔跑到必定规划后，就简略迷失方向，这时就要有知道地进行收敛性考虑，把开端“为什么动身”这个在心里深处显着存在，但在团队中未曾阐明的初心，用简练、精准的言语提炼出来，它将奉告你“公司从哪里来，又将往何处去”这一最实质出题的答案。

关于少便是多

“少便是多”最典型的事例便是苹果。

众所周知，苹果的产品线极为精简。这种精简产品线哲学来自苹果妙手回春的历练。

1997年，苹果几近破产，就把乔布斯请了回去。一回到苹果，乔布斯就传达了一个理念：决议不做什么跟决议做什么相同重要。

乔布斯跟几十个产品团队开会，对悉数产品进行点评，效果显现苹果的产品线十分涣散，光是麦金塔电脑就有许多个版别，每个版别还有一堆让人困惑的编号，从1400到9600都有。

花样繁复的产品，在乔布斯眼里大部分都是废物。

“我应该让我的朋友们买哪些？”乔布斯问了个简略的问题，却得不到简略的答案。他开端雷厉风行地砍掉不同类型的产品，很快就砍掉了70%。

几周往后，乔布斯仍是无法忍耐那么多的产品，在一次产品战略会上发飙了。他在白板上画了一条横线和一条竖线，画了一个方形四格图，在两列顶端写上“消费级”“专业级”，在两行标题写上“台式”和“便携”，然后说：“咱们的作业便是做四个巨大的产品，每格一个。”压服董事会后，苹果高度会集研制了iMac G3、Powerbook G3、Power Macintosh、iBook四款产品。

其时苹果间隔破产也就还有不到90天的时刻，乔布斯只用了一招撒手锏——“专心”，就力挽狂澜，让苹果妙手回春。

少便是多，背面是极为精准的职业展开与用户需求洞悉、极为清楚的产品/战略思路，以及根据强壮产品力的超凡自傲。

资源总是有限的，切断越小，压强越大，打破越有力。能最大化满意一项火急需求，便是巨大的成功。

许多人问过我，产品的切断怎样选？小米内部在谈论产品时常说“单点打破，逐步扩展”。处理的问题要一句话就能够说清楚，比方小米充电宝处理的问题便是“怎样取得大容量、质量牢靠又廉价的充电宝”。

我对此做了一个总结：

榜首，一个清楚而且用户火急需求的产品，更简略找到清楚的用户群。这样，产品研制出来后不简略走偏。

第二，挑选的用户需求要有必定的遍及性，这决议了产品的未来商场前景。

第三，处理的问题少，开发速度快，简略操控初期的研制本钱和危险。

第四，处理清楚问题的产品，简略跟用户说清楚，推行也会相对简略。

3）专心有什么误区？

当咱们聊专心时，一般会会集在一家公司的创业阶段或一个产品品类的开辟阶段。但专心只针对草创企业吗？显着不是。

那么，事务扩张与坚持专心对立吗？并不必定对立，要害看四个判别规范：

从前有许多人问，小米一开端只做手机，后来做的范畴越来越多，致使有一种声响说小米不再专心了，做成“杂货铺”了，这是不是真的呢？

从底子上看，这种说法是过错的。但在详细履行中，曩昔几年，小米确实在专心方面呈现了问题。

在一些事务中缺少按捺、事务失焦，既糟蹋了公司资源，也无端耗费了公司品牌财物，连累了公司战略的调集推动，一同也对用户体会构成了损伤。

办理范畴有一条正义，即安排一旦树立，就有无可按捺的自我生长的激动和诉求。

对一家公司而言是这样，对这家公司内部的任何一支团队而言也是如此。安排的生长，一般都源于树立的各类项目，还有与项目相匹配的人力、资金等各类资源的要求，以及最为要害的一点：营业额或赢利的添加。

营业额、赢利一涨，往往立刻会带动安排生长愿望的“部分正循环”。可是，任由这样的“部分正循环”粗野生长，往往并不能带来“大局正循环”，而是会指向一种近乎失控的状况。

这儿的要害问题便是，部分安排的行为方向与公司全体方向是否严厉对齐？假如听任误差，哪怕只是失之毫厘，终究也必定是谬以千里。

下面有两种公司中心战略的表达，你怎样看待它们之间的差异？

“手机＋AIoT双引擎”

“手机×AIoT双引擎”

榜首种是2019年年头，咱们内部提出的一项新的战略总结：“手机＋AIoT双引擎”。它十分直观地表现出公司的两大价值集群，并表现了两者一同推动公司生长的战略表述。

可是，在宣告施行一年半后，咱们发现这项战略是过错的，乃至对公司事务产生了比较严峻的误导。

过错的实质在于，用加号衔接并排的“二元事务中心结构”使得公司的战略履行呈现了失焦。手机事务的添加和AIoT的添加好像成了两件事，迷失了“手机”和“AIoT”一同构成的“智能日子”体会的中心方针。

比方咱们电事务，一开端从1999元的10kg智能滚筒一体机切入，取得了成功。但在团队内部拟定方针时，由于急于完成规划添加，很快做出了比方价格799元的非智能波轮洗衣机等一批传统产品。

799元的传统波轮产品好欠好？当然好，但这对增进用户运用体会、为用户供应一同价值，以及制作科技生态有协助吗？乃至，这是不是对公司品牌财物的一种稀释与糟蹋？

一款产品的上市不只仅或许多一份出售额，每添加一个存货单位，开发本钱、商场本钱、客服/售后本钱、仓储物流本钱、出售运营、办理本钱等一系列本钱都有添加。在公司总资源有限的状况下，咱们的团队把力气花在这样“用户价值增益”不显着的产品上，显着是不值得的。

这便是部分添加方针与集团全体方针产生了违背。分隔看，每个团队各自都挺专心，但合起来一看，离专心就十万八千里了。

咱们在内部战略复盘中对此进行了会集反思，偏从头进行了深化的调研和推演。

2020年8月，咱们对这项战略做了新的批改晋级，改为“手机×AIoT”，清楚智能手机仍然是中心事务，其他事务需求环绕智能手机翻开，以构建智能日子的强壮生态。

把加号改成乘号，是首要超卓中心事务，一同着重不再是“简略相加”，而是乘数效应。

所以，公司的中心事务和中心方向、中心方针必定是一元的，不存在二元乃至多元的或许。不管是创业阶段的“单点切入”仍是扩张，都是环绕一元中心翻开添加飞轮的不同阶段罢了。

简略完成的添加未必是高质量的添加，或许是资源的不合理耗费；成交金额添加未必是公司体质增强了，也或许是虚胖。

在公司内，关于每一项事务，咱们要重复问自己三个问题：

1）怎样了解极致？

说到极致，人们往往会想到互联网创业者们的一系列标语。许多人都提出了对它的了解和描绘，比方“玩命死磕”“不惜价值投入”“做到超乎幻想”等等。这些对吗？或许都对，但不全面。

那么，什么叫极致？我的了解是，极致便是做到自己才干的极限，做到他人做不到的高度。

在小米的研制进程中，也有许多这样的阅历。众所周知，旗舰手机最大的一块本钱来自以SoC（CPU等构成的中心芯片组）为首的中心元器材。而一款价格1999元的尖端功用旗舰手机，除了SoC、内存等中心器材，只是一个金属中框的本钱就占了400元。这听起来简直难以幻想。

但小米真的这么做了。2014年7月，小米发布小米手机4，榜首次在手机产品中引进了不锈钢中框。曩昔，职业界运用最多的中框资料是塑料，高端机型会用铝合金，用得比较多的是6系航空铝，它架构更强、质感更好，少部分更考究些的会用7系航空铝，但从未用过不锈钢。

不管是结构强度、耐腐蚀程度仍是质感，不锈钢的表现都更胜一筹，但也更贵，而且加工工艺难度高了好几级。这块309克的钢板和19克的边框选用的是奥氏体304不锈钢，经过40道制程、193道工序，经过锻压成型、8次CNC数控机床打磨而成，加工进程长达32小时。这样的工艺办法和流程，是小米的工程师跟富士康一同做了许多联合研制后才敲定的。

选用这样杂乱工艺的直接效果是，一块钢板的加工本钱，在富士康就抵达了每台400元，而铝材的加工本钱只需每台几十元。由于职业里没有先例，小米不得不多投入了19亿元，用于收购最新的出产设备。

小米手机4发布近一年后，富士康的制作本钱仍是难以下降，这让小米不得不在后期把这个工艺转给了另一个代工厂比亚迪，而比亚迪重复调试后的本钱也只降了80元。小米为这类测验支付了艰苦尽力和巨大价值，可是小米的工程师们有一句十分实在的总结：哪怕只好1%，咱们也乐意多支付100%。

2）怎样做到极致？

在实践中，“极致”有两重含义：

心智上的无限投入

咱们的一位联合创始人阿黎（黎万强），早年就在金山担任UI/UE（用户界面/用户设备）规划，是国内互联网软件职业最早一批专职的UI规划师之一。

在金山的时分，阿黎的团队就以张狂打磨规划著称，常常拿着规划稿，在公司里处处找人测验、要反应，从5楼找到1楼，终究连金山食堂的大厨都被他拽着不放。

到了小米之后，不管是带MIUI团队，仍是带小米网电商团队，阿黎的团队仍旧张狂重复打磨，乃至在产品上线前几天还会把计划全盘推翻重来。

无限寻求最优解

在这些年的出资阅历中，我发现了一个风趣的现象：有过创业成功阅历的团队二次创业的成功率往往不高。对创业而言，资源太多，反而是一种连累。

这不是虚张声势。创业者一旦在创业之初就想着有多少资源能够借用，往往就不能在产品、体会和立异上百分之百地投入。没有其他资源，创业便是破釜沉舟，反而更简略做出极致的产品。

“人若无名，便可专心练剑”，关于张艺谋导演的电影《英豪》里的这句话，我十分有感触。

在开端兴办小米时，我隐姓埋名了一年多时刻，悉数入职的搭档也有必要签保密条款，不让人知道小米是雷军的创业公司，制止运用任何外部资源。这么做只为一条准则：悉数靠产品说话。

什么才是极致的产品，我了解有两个条件：一是产品要冷艳，规划要冷艳，本钱也要冷艳；二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫。

要满意这两点，就要无限寻求每个工业展开阶段的产品最优解。最优解便是当下的最大化用户价值，也是必定的竞赛优势。假如有极致的主意，往往能做出仅有答案。

这是一种能让竞赛者绝望的优势。在指纹解锁技能老练之前，小米的研制团队从前规划了652种解锁计划，终究发现仍是比不上苹果的滑动解锁。在那个年代，那个计划是仅有的解，是绕不曩昔的，是最好的，是最极致的。

极致的最高地步便是认知抢先于全职业，首要洞悉、抵达职业和用户需求的实质。

最典型的比方来自游戏职业。游戏的实质是“构思”和“趣味”。任天堂前社长岩田聪在GDC 2005论坛上做的一次可谓经典的主题讲话，他谈的最重要的观念便是“玩者之心”。

一家游戏公司成功的要害在于，有必要营建酷爱游戏的文明，每一个人都有必要是游戏玩家，这样的公司才干取得继续耐久的成功。

当被问及怎样看待和其他公司的竞赛时，他答复：我历来不觉得任天堂在和其他公司竞赛；任天堂应该做的不是和其他公司竞赛，而是注重玩家的感触；任天堂的敌人是“不关怀玩家”的思想。

由于这样的投入与认知，任天堂继续拿出了许多的最优解。

FC游戏机确立了游戏设备上的“十字按键”规范；1983年出品的《马里奥兄弟》界说了途径跳动游戏的一系列范式；游戏《塞达尔传说：原野之息》赢得了TGA 2017年度游戏、最佳游戏规划和最佳动作冒险游戏。

正是由于对“构思”和“趣味”的深化认知，任天堂的产品在“游戏性”方面做到了一同代产品的极致。

电子游戏职业有一个十分闻名的说法：“任天堂是国际的操纵”，这是对一家极致公司的最高奖励。

3）极致有哪些误区？

极致是一枚尖利的钉子，咱们铆足了劲儿敲钉子时，要当心钉错了当地。寻求极致切忌“盲目自我感动”。

小米创业的前5年可谓所向无敌，但那时咱们的根底还很不厚实，对制作业的了解也不行深化，从前闹过不少笑话。

2016年我接手手机部，发现小米手机的螺丝钉供货商只需一个，价格比同行贵5倍。找到那家供货商的老板一问，才知道是由于咱们选料特别夸大，用的比别家好许多倍，而且每个螺丝钉上都铣出个小米的标识。

我说您现在还有哪几个客户？他说：“我现在只服务小米，我的东西好到连苹果都用不起了，只需小米能用得起。”

我哭笑不得，咱们真的需求在螺丝钉上搞个小米标识，然后花同行5倍的钱吗？横竖小米是傻呵呵地用了许多年。

假如寻求极致的尽力不在用户需求的正确方向上，或许不在公司专心的方向上，那么花的力气越大，离题越远，此刻的投入和尽力只能沦为一种“秀情怀”的噱头，或许是一种无用的“炫技”，抑或是一种盲意图“自我感动”。

咱们不只对立“自嗨”和“自我感动”，更要对立把“极致”做成虚有其表的噱头。

比方10年前的消费电子职业，有人在手机机身镶嵌宝石作为中心卖点，有人把数码相机机身选用所谓“哥窑瓷”等作为中心卖点，这些不过是为了夸耀所谓的“极致豪华”来寻求溢价，但产品本身却稀松往常。缺少诚心的产品显着只会迎来失利。

把噱头当极致，是掩耳盗铃的行为。用户不傻，他们会用脚投票。所以，当你撸起袖子预备大干一场时，我主张你重复问自己三个问题：

所以，把钉子往哪儿钉，决议了“极致”的价值。

钉的当地对了，像苹果首要拿出触控电容屏技能，支撑起了现代智能手机形状和交互办法；而假如错了，就像索尼开端力推的MD（Mini Disc）Player，不管它的机械结构多么精巧诱人，索尼的工程师们对它有多沉迷，都难逃敏捷被MP3播映器筛选的命运，消失在前史黄沙中。

寻求极致的实质是出资未来将“哥窑瓷”工艺作为中心卖点的数码相机，被看作是“拿噱头当极致”，那么，小米也出过一系列以陶瓷机身为卖点的手机，这是自相对立吗？

首要，小米的产品，不管挑选什么样的工艺，都是根据产品本身同档最强功用，这是任何消费电子产品的界说特点；一同，作为这个年代“人最密切的伴侣”，咱们一天要拿起手机上百次，拿着手机的时刻长达几个小时，原料、工艺带来的手感，是手机体会最重要的组成部分之一。

巩固耐磨、触感如玉、光泽高雅的陶瓷，显着是一种十分优异的原料，但曩昔为什么就没人在手机上试过呢？

由于它的缺陷也十分显着，一是硬度超高（抵达莫式硬度8，仅次于刚玉和金刚石）；二是工艺难度太大，要做成手机中框和背壳这样的巨细、强度和精度，良品率太低，工程师说，一开端，烧一炉陶瓷出来满是碎的，心也跟着碎了；三是本钱更高，是金属原料的3—4倍。所以，这种特别的陶瓷曩昔只被用在高端烤瓷牙上，由于尺度满意小、成型满意厚、价格满意贵。

初期没有太多开展的烧制实验简直便是在烧钱，工程师们有点儿绷不住了，就来问我还要不要干。我反诘他们，你们觉得这么干有多大价值？工程师们供认，陶瓷原料将在未来继续供应无可替代的一同体会。

我说，那就干吧，再烧5000万元，假如不成咱们再说。研制团队一会儿又有了决心，驻场坚持重复实验，总算在小米手机5年代完成了量产。

榜首道门翻开，后边的路上就有了光。工程师们公然完成了他们描绘的未来，现在陶瓷现已成为小米最高端手机产品MIX系列最具辨识度的代表性元素，在手机业界也独此一家，被以为是手机范畴最好的原料体会。

在这个进程中，小米团队不只把陶瓷工艺吃得越来越透，做得越来越好，更重要的是，对新原料工艺也有了更全面的了解和阅历。

后来，苹果在Apple Watch上也运用了相同的陶瓷技能。

2007年年头，乔布斯在台上热心汹涌地发布划年代的榜首代iPhone时，在台下的台湾触控屏厂TPK的老板和技能担任人激动得放声痛哭。iPhone的多点触控电容屏彻底改动了智能手机的容貌，但在这背面，苹果和TPK一同历时5年，阅历了9次接近抛弃又从头坚决决心的斗争，才拿出了这款划年代的技能。

看到未来的新或许，再以逾越常人的投入把它完成，这样的路注定充溢苦楚。但实在有含义的事，一般都不简略，做到他人做不到的高度，才算极致。小米工程师的“心碎”、TPK老板的苦楚，都是这条路上的常态，也都值得。

口碑

1）超卓的口碑从何而来？

资源永久有限，关于创业公司特别如此。只需专心，才干把这件作业做到极致；只需极致，才干从心里深处感动用户，用户才乐意口口相传，构成超卓的口碑。

超卓的口碑从何而来？我的了解是，好产品不必定能带来口碑，廉价的产品不必定能带来口碑，又好又廉价的产品也不必定能带来口碑，只需逾越预期的产品才干带来口碑。

2）什么才是好的口碑？

毛主席说过，“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存”。

口碑便是事务的有生力气和群众根底，只需有生力气不灭，群众根底不毁，下一款产品操盘妥当，仍然能够取得成功。

口碑榜首，便是用户感知榜首。

不管一款产品、服务做得多用心，不管用户的点评是不是彻底公允（实际上，从长时刻、微观看，口碑必定必定正确；但从短期、微观看，必定会有部分的失真），不管面临产品预期与用户口碑的误差时开发者有多冤枉，咱们都得供认一个评判准则：用户的口碑点评永久是对的。

5年前，咱们的一家生态链公司发布了一款自有品牌的高端3匹变频空调，价格高达4000元。他们不惜工本，倾泻了许多汗水，体会也适当超卓，自以为做了一款会赢得满堂彩的产品。但始料未及的是，用户口碑却崩了，销量天然也不出彩。其时闹到什么程度呢？乃至有米粉和我的朋友给我发消息，问我“小米怎样会做这样的事？”。

这家公司的团队担任人跟我说：“咱们的产品是高端的，咱们的赢利设置比较同行并不过火，为什么还会被骂？”对不住，当用户觉得一款产品的表现不及他的预期时，你没有更多道理可讲，错了便是错了。这款产品的问题在于，它经过小米的途径出售，但它的产品力比较它的定价低于了用户的预期。

形象是许多实际累积验证得出来的，用户对产品的形象必定大过开发者讲的实际。咱们一向希望赢得用户的信赖，让用户信赖小米途径上的产品能够“闭着眼睛买”，可是一次“破功”就会损伤用户对咱们的信赖，所以这是一个十分严峻的过错。

我也是琢磨了良久才想了解这个道理：好产品不必定能带来口碑，廉价的产品不必定能带来口碑，又好又廉价的产品也不必定能带来口碑，只需逾越预期的产品才干带来口碑。

咱们需求了解，预期是一个相对值。每一位顾客在购买产品/服务时，都有一个相关于社会产品/服务价值均匀表现的心思预估，这无关这个详细产品/服务的必定价值或定位，有高端的、中端的，也有入门级的，带来满意感的是这项服务逾越了用户预期。所以，不管咱们供应什么样的产品/服务，都要尽力于逾越可比档位的职业或社会遍及预期值。

归纳来说，口碑的来历，是一向坚持对同业的显着比较优势。

3）寻求口碑时要注意什么？

有一家公司的创始人跟我同享过这样一个现象。

他们发布了一款被寄予厚望的年度旗舰产品，发布时热度十分高，预售和首销也十分火热。但开卖3周后，却忽然发现口碑崩坏，风评一路跌落，客服收到了许多投诉，开发团队一时刻晕头转向，手忙脚乱地开端弥补。

经过内部点评才发现，直接原因竟然是公关团队过分用力，在出售初期，在公司最为注重的几个途径上的言论风向交流处理方面做得过分，致使榜首波点评看似好评一片，实践却严峻失真；客服、售后部分神存侥幸，没有及时上报投诉呈现、上升的预兆；而质量管控部分也漫不经心，放松警觉，没有及时跟进和搜集客服等系统的实在用户反应。

当然，产品方面的瑕疵是口碑崩坏的本源，那么怎样防止口碑监测、验证的系统性失灵，怎样给产品和事务更精确的反应和辅导？

根据实践阅历和阅历，我总结了三条关于口碑的验证准则：

注重口碑的多路穿插验证

产品团队、商场公关团队、客服售后团队、质量管控团队等相关团队的查询、监控调集汇总到一同，取得相对完好的全景查询，然后防止单一途径的片面性带来的系统性失真危险。

我曾听到一种声响，以为公司为了尽量藏拙，或许为了坚持所谓的品牌高档感、间隔感，应该故意削减与用户的直接触摸点数量。这样的主意简直匪夷所思。

互联网阅历奉告咱们，高频场景的添加潜力一向高于低频场景，怎样从低频转向高频，是悉数运营者尽心极力的寻求。何况，假如真有拙，在这个交际媒体高度发达、信息通明度越来越高的年代，怎样或许藏得住？对一家志存高远、仔细打磨产品的公司而言，假如有更多点、更高频地与用户触摸，寻求更多口碑自传达、自转化的时机，必定求之不得，又怎会避之不及？

差异对口碑的注重点

对中心用户群，注重“定见点”。

比较对公司/产品全体形象带价值判别的言语，首要注重他们对详细产品、详细细节的点评与反应，比方一款产品详细好用在哪，哪些当地还要批改。

中心用户大多是产品的“半个专家”，他们对产品力的点评、对详细产品规划的得失、对业界全体水准的了解、对竞品的改善改动的灵敏乃至能逾越部分运营团队成员。但也正是由于研讨较深、相对专业，导致他们对公司/产品的全体点评往往未必能代表大多数用户的观点直面实在的口碑。

对群众用户群，注重“形象面”。

多注重他们对公司产品全体形象的改动，多注重来自他们的归纳性认知和价值判别。

直面实在的口碑

可怕的不是口碑负向改动，而是口碑彻底消亡。面临口碑，特别是面临口碑的负向改动，必定不能文过饰非、掩耳盗铃。可怕的不是骂得凶，而是现已没人骂了。乐意追着骂你的，骂你骂得最凶的，要么是铁杆，要么是“水军”。

快

1）怎样了解快？

快是一种继续进化生长的素质。它的完本钱身更是一种超卓的系统才干。咱们能够把快的四种才干总结为：洞悉快、呼应快、决议计划快、改善快。

关于这个论题，我有两个小故事能够同享。

榜首个故事是关于“王朝毁灭的缩影”。

许多年前，我从前跟一家手机公司的高管做过一次交流。我跟对方讲了许多产品改善定见，一不当心就一口气说了将近两个小时。那位高管十分耐性肠听完了我的话，并十分诚笃地说这些问题确实存在，他回去后会推动产品和研制部分赶快改善。

很可惜，之后的两年多时刻里，这些问题中的大多数仍然存在，改善微乎其微。这或许只能阐明这家公司内部的某些系统呈现了失灵。这家公司的手机事务在巅峰时期曾占有全球商场比例的40%以上，但在尔后一年多的时刻里，以光速坠向消亡。当一家公司继续呈现系统失灵时，不管它其时多么强壮，一旦遭受技能代代的变迁，间隔覆亡或许就只需天涯之遥。

第二个故事是“还有这样的操作？”。

2011年，有几位微软的高管来小米跟我交流，他们百思不得其解：“你们的MIUI操作系统是怎样做到每周更新的？”

他们说，微软的版别更新周期特别长，由于微软的装机量极大，一旦更新失利，他们承受不起，所以都是很长时刻更新一次，就这还胆战心惊的。

我奉告他们，其实咱们是在手机系统里做了两个分区，装了两套操作系统，一旦更新失利，自动回滚到上个版别。微软的高管震动了，榜首次听到这样的处理思路。

这个诀窍说起来确实十分简略，可是需求有内测版、开发版、安稳版的产品线差异设置；需求制作一个调集发烧友的社区，经过四格反应陈述、用户定见投票等运营产品供应支撑；需求有一群视团队为朋友，诚心参加共创规划开发的发烧友集体的支撑；再加上一支充溢热心、自驱力极强、技能才干拔尖的团队，以“不吃饭也要先优化”的热心打磨产品，才干够完成。

这便是传统工程开发办法和互联网开发办法的巨大差异。

实质上说，快是一种一同的大局才干，要完成快，需求把完成快的机制当成一个立异产品来做。以快的四种才干为对标，去衡量改造相关团队的安排和流程，这样才干真的让公司提速。

2019年10月，我在乌镇参加商业大会，白日的会议议程都很满，到了晚上，朋友们闲下来会三三两两聚在一同，小酌一杯聊聊天。

有一天晚上，丁磊在吃饭时忽然跟我说：雷总，你能不能帮我做一批超大尺度的电视机，比方100英寸左右的。他说，是计划放在作业室里，开视频会议、播映PPT（演示文稿）等用的。看了下这类产品，最廉价的也要十几万元，实在太贵了。

丁磊问我能不能做，价格能不能做到5万元以内？

我立刻给小米电视部分总司理打了个电话，他奉告我，巧了，之前现已有这样的考量，跟上游面板厂一同现已有了必定的预研根底，98英寸的尺度契合要求，有时机把零价格做到5万元以内。

值得干！我让搭档们立刻正式立项这款产品。

2020年年头，新冠肺炎疫情迸发，长途作业需求暴升，经过大屏电视进行电话会议再也不是低频场景。咱们的团队在此前预研的根底上赶紧开发调试，2020年3月24日，这款Redmi 98英寸超大屏电视总算发布面市，定价19999元，引发了职业颤动。

这时，间隔丁磊提出需求不过5个月的时刻。

2）寻求快的进程中要注意什么？

有时部分的慢才是大局的快，绝不能为了寻求快而疏忽重要的战略考虑。

当公司处于创业初期时，每一个行为都能够很快。可是跟着事务的生长和拓宽，可供挑选的岔口就多了，这时绝不能由于一味图快而迷糊、草率地跨过重要的战略决议计划点。许多当下看似都对的挑选，日后却或许引向大相径庭的路途。

在这个问题上小米从前支付过沉痛的价值。

小米前期忽视了品牌的系统性制作，一些要害决议计划做得比较草率。比方，红米手机的命名，在2018年咱们进行复盘时，发现这是个极点严峻的过错。

小米手机从一开端就定坐落旗舰手机，功用参数和用料瞄准全球尖端。红米的命名，混杂了小米和红米的边界，构成了品牌认知上的紊乱。

一同，红米仍是小米旗下榜首个“×米”式的命名，做了一个十分欠好的演示。在此之后，小米生态链中许多的公司和产品品牌沿用了这种命名办法，构成了许多认知上的紊乱，严峻稀释了小米的品牌势能。

这些过错的实质在于，为了新产品线的高位起步和赶快添加，在没有满意深化考虑的状况下，草率地挑选了直接耗费小米的品牌财物。

2019年小米开端对品牌架构进行整理，红米改为与小米品牌并排的Redmi独立品牌，一同也制止再运用“×米”命名。

磨刀不误砍柴工，快与耐性并不抵触，在严峻节点方面，还需求有更久远的眼光，宁可慢一些，想了解了再做决议计划，在战术履行上快的一同，战略上要走得更稳。

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